التحول المؤسسي بالذكاء الاصطناعي

ما هو التحول المؤسسي بالذكاء الاصطناعي؟

التحول المؤسسي بالذكاء الاصطناعي هو إعادة التصميم المنهجية لمسارات العمل الأساسية في الشركة بحيث تؤدي أنظمة الذكاء الاصطناعي خطوات محددة من العمل تحت صلاحية بشرية صريحة، فتتغير تكلفة كل عملية وسرعتها وقدرتها وضبطها. ويُقاس بنسبة العمليات الأساسية التي تعمل بهذه الطريقة وبالتغيّر في اقتصاديات الوحدة فيها، لا بعدد أدوات الذكاء الاصطناعي المنشورة أو التجارب التجريبية المُطلَقة. حالته النهائية هي المؤسسة القائمة على الذكاء الاصطناعي؛ ووحدة التغيير فيه هي مسار العمل.

ثلاث كلمات في هذا التعريف تحمل المعنى. منهجية: يتبع التحول تسلسلًا قابلًا للتكرار، فيكون مسار العمل العاشر أقل تكلفة وأكثر أمانًا من الأول. إعادة تصميم: يتغير مسار العمل، بدلًا من اكتساب أداة بجانبه. اقتصاديات: دليل التحول هو مقارنة قبل/بعد لتكلفة النتيجة والوقت الذي تستغرقه، مأخوذة مسارًا بمسار.

وفق هذا التعريف، الشركة التي لديها أربعون تجربة ذكاء اصطناعي ولا مسار عمل واحد معاد تصميمه لم تبدأ التحول. أما الشركة التي لديها ثلاث عمليات أساسية تعمل على أساس الذكاء الاصطناعي على أسس مشتركة، ومنهجية للرابعة، فقد بدأت.

كيف يختلف التحول بالذكاء الاصطناعي عن التحول الرقمي؟

نقل التحول الرقمي السجلات والتواصل والمعاملات إلى البرمجيات بينما استمر البشر في أداء العمل: ما زال شخص يقرأ البريد الإلكتروني، ويجد المستند، ويتحقق من الأرقام، ويقرر. أما التحول بالذكاء الاصطناعي فيغيّر من يؤدي العمل. تتولى أنظمة الذكاء الاصطناعي خطوات القراءة والصياغة والتحقق والتنسيق داخل مسارات عمل معاد تصميمها، ويحتفظ البشر بالصلاحية على القرارات. غيّر التحول الرقمي أدوات العملية؛ ويغيّر التحول بالذكاء الاصطناعي نموذج التشغيل.

لهذا ينتج دليل الحقبة الرقمية نتائج مخيّبة حين يُعاد استخدامه للذكاء الاصطناعي. كان التحول الرقمي قادرًا على النجاح وظيفةً بوظيفة، ونظامًا بنظام، لأنه لم يتطلب تغيير تقسيم العمل. أما التحول بالذكاء الاصطناعي فلا يستطيع: القيمة في إعادة التصميم، وإعادة التصميم يجب أن تجري على مستوى مسار العمل، على يد من يملكون ذلك المسار، وبصلاحية تغيير ما يفعله البشر وما تفعله الأنظمة. وشراء البرمجيات هو الجزء الأصغر.

ما هي مراحل التحول المؤسسي بالذكاء الاصطناعي؟

تمر معظم المؤسسات بأربع مراحل يمكن التعرف عليها: التجريب، حيث يجرّب الأفراد والفِرق أدوات الذكاء الاصطناعي؛ وحالات الاستخدام، حيث تنشر الوظائف الذكاء الاصطناعي على مهام محددة بجانب مسارات العمل القائمة؛ وإعادة تصميم مسارات العمل، حيث يُعاد بناء العمليات الأساسية بحيث يؤدي الذكاء الاصطناعي الخطوات تحت صلاحية بشرية؛ والعمليات القائمة على الذكاء الاصطناعي، حيث تعمل مسارات العمل المعاد تصميمها في الإنتاج على سياق وضوابط وقدرة إنتاج مشتركة. تتركز القيمة في المرحلتين الأخيرتين؛ ومعظم المؤسسات في الثانية.

المراحل ليست نموذج نضج يُرتقى بالترتيب على مستوى المؤسسة كلها. يستطيع مسار عمل واحد الانتقال من المرحلة الثانية إلى الرابعة في شهور بينما ما زالت بقية المؤسسة في المرحلة الأولى. وهذا هو المقصود: يُرتَّب التحول بحسب مسار العمل، لا بحسب الوظيفة أو السنة.

لماذا تتعثر برامج حالات استخدام الذكاء الاصطناعي؟

تصف حالة الاستخدام قدرة للذكاء الاصطناعي بلا موطن تشغيلي. تتعثر برامج حالات الاستخدام لأن الحالات تُختار بحسب الجدوى التقنية لا بحسب مواضع تسرب القيمة، وتُنشَر بجانب مسارات عمل لا تتغير، وتُقاس بالتبنّي لا بالنتائج، وتُبنى كمشاريع مستقلة لا تتشارك سياقًا أو ضوابط أو بنية تحتية مع التالية. تبدأ كل تجربة من الصفر، وتثبت القليل، وتترك العملية كما كانت.

الأدلة على ذلك متسقة الآن عبر المصادر. وجد مشروع NANDA في MIT أن نحو 95% من التجارب التجريبية للذكاء الاصطناعي التوليدي في المؤسسات لم تنتج أثرًا قابلًا للقياس على الأرباح والخسائر، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى أن الأدوات لم تستطع الاحتفاظ بالسياق أو التكيّف مع مسار العمل أو التعلّم من الملاحظات. ووجدت ماكينزي أن 21% فقط من المتبنّين أعادوا تصميم أي مسار عمل تصميمًا جوهريًا، رغم أن إعادة التصميم كانت الأقوى ارتباطًا بالأثر على الأرباح التشغيلية. وأفادت S&P Global بأن نسبة الشركات التي تتخلى عن معظم مبادراتها في الذكاء الاصطناعي ارتفعت من 17% إلى 42% في سنة. والرؤساء التنفيذيون لدى PwC الذين أبلغوا عن عوائد كانوا أكثر احتمالًا بمرتين إلى ثلاث مرات لأن يكونوا قد دمجوا الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع في الأعمال بدلًا من حالات معزولة.

لماذا مسار العمل هو وحدة التحول؟

مسار العمل هو أصغر وحدة في المؤسسة لها مدخل ونتيجة وتكلفة وزمن دورة ومالك، ما يعني أنه يمكن تشخيصه وإعادة تصميمه وإثبات جدواه وقياسه. الوظائف أكبر من أن يُعاد تصميمها دفعة واحدة؛ والمهام أصغر من أن تغيّر الاقتصاديات؛ وحالات الاستخدام ليس لها حدود تشغيلية. والتحول مسارًا بمسار يتيح للمؤسسة إظهار الأدلة مبكرًا، واحتواء المخاطر، وتراكم ما تتعلمه.

عمليًا، يعني هذا أن برنامج التحول هو تسلسل من مسارات العمل، يمر كل منها بالبوابات نفسها، لا محفظة من التقنيات. ويُختار مسار العمل الأول للأدلة التي سيولّدها بقدر ما يُختار للقيمة التي سيعيدها. و حالة حصر الكميات مسار عمل أول نموذجي: كثيف المستندات، وقابل للقياس، وله نقطة قرار واضحة، وزمن إنجاز انتقل من أسابيع إلى ساعات بمجرد أن أعدّ الذكاء الاصطناعي جدول الكميات واعتمده مهندسو الكميات. وتتبع حالة العروض الشكل نفسه في وظيفة مختلفة. لم تتطلب أي منهما أن تتحول المؤسسة دفعة واحدة؛ وغيّرت كلتاهما اقتصاديات عملية حقيقية وتركتا وراءهما أسسًا قابلة لإعادة الاستخدام.

حالة الاستخدام شيء يستطيع الذكاء الاصطناعي فعله. ومسار العمل شيء تفعله الشركة. والثاني وحده هو ما يمكن تحويله.

كيف يجري التحول المؤسسي بالذكاء الاصطناعي فعليًا؟

يمر كل مسار عمل بأربع مراحل بترتيب ثابت. التشخيص: ضع قياسًا مرجعيًا للعملية وحدد مواضع تسرب القيمة. إعادة التصميم: حدّد أي الخطوات يؤديها الذكاء الاصطناعي، وأين يحتفظ البشر بالصلاحية، وأي سياق يحتاجه النظام. الإثبات: ابنِ حالة الأعمال، وقيّم الجاهزية والحوكمة، وقرّر ما إذا كنت ستموّل. البناء والتشغيل: انقل مسار العمل المعتمد إلى الإنتاج مع المراقبة والضبط، وقِس مقابل القياس المرجعي، وحسّن. يأتي اختيار الأداة بعد إعادة التصميم؛ ولا يسبقه أبدًا.

المراحل الثلاث الأولى هي ما تنفّذه World AI X على شكل رحلة الاستكشاف، منتجةً حالات أعمال جاهزة للقرار لمسارات العمل الأعلى أولوية في المؤسسة. أما النسخة المفصّلة والمرحلية من التسلسل، مع الأدلة التي يجب أن تنتجها كل بوابة، فهي موضوع إطار عمل التحول بالذكاء الاصطناعي. لا تكررها هذه المقالة؛ بل توضح لماذا التسلسل، لا محفظة حالات الاستخدام، هو ما يتكون منه التحول.

ما هي الأسس المشتركة للتحول بالذكاء الاصطناعي؟

ثلاثة أسس تجعل مسار العمل الثاني أقل تكلفة من الأول: طبقة سياق مؤسسي تحفظ مسارات عمل المؤسسة وأدوارها وحقوق القرار فيها وسياساتها وأنظمتها وقراراتها السابقة بصيغة تستطيع أنظمة الذكاء الاصطناعي استخدامها؛ وطبقة ضبط تحدد وتسجّل ما يجوز للأنظمة فعله، وما يتطلب موافقة، وما يجب تصعيده؛ وقدرة بناء وتشغيل تدمج مسارات العمل وتنشرها وتراقبها وتحسّنها في الإنتاج. تعيد برامج حالات الاستخدام بناء الثلاثة لكل تجربة. وتبنيها برامج التحول مرة واحدة.

ويشير استنتاج PwC بأن الرؤساء التنفيذيين الذين يملكون أسسًا قوية للذكاء الاصطناعي كانوا أكثر احتمالًا بثلاثة أضعاف للإبلاغ عن عوائد ذات معنى إلى الشيء نفسه من جهة الاستبيان. في World AI OS، الأسس الثلاثة هي Brain, Control و Factory، مع عمل إعادة التصميم في Studio؛ والمبدأ لا يعتمد على المنصة. المهم أنها موجودة، ومشتركة، وتُعامَل كأصول مؤسسية لا كمخرجات مشروع.

من ينبغي أن يملك التحول المؤسسي بالذكاء الاصطناعي؟

جهات الأعمال، مع مساءلة تنفيذية. تبني وظائف التقنية المنصة والبنية التحتية، لكن قادة الأعمال وحدهم يستطيعون تقرير أي مسارات العمل تتغير، وأي الخطوات يؤديها الذكاء الاصطناعي، وأي القرارات يحتفظ بها البشر، لأن هذه قرارات حول كيفية عمل الشركة. وجدت ماكينزي أن الرائدين أكثر احتمالًا بثلاثة أضعاف للإبلاغ عن قادة كبار يملكون مبادرات الذكاء الاصطناعي بنشاط، وتصف BCG توزيع الجهد في البرامج الناجحة بأنه 70% أفراد وعمليات. البرامج التي تملكها تقنية المعلومات وحدها تنتج أدوات؛ والبرامج التي تملكها جهات الأعمال، على منصة مشتركة، تنتج عمليات متغيرة.

البنية العملية التي تترتب على ذلك هي قدرة مركزية صغيرة تملك المنهجية والأسس والحوكمة، ومالكو مسارات عمل في جهات الأعمال يملكون كل إعادة تصميم ونتيجتها. لا يقرر الفريق المركزي ما الذي يُحوَّل؛ بل يجعل كل تحول أسرع وأكثر أمانًا وقابلًا للمقارنة بسابقه.

كيف يُقاس التحول المؤسسي بالذكاء الاصطناعي؟

على مستوى مسار العمل، بالتغيّر في اقتصاديات الوحدة مقابل قياس مرجعي أُخذ قبل إعادة التصميم: تكلفة النتيجة الواحدة، وزمن دورة العمل، والقدرة المستحدثة، ومعدلات الجودة والاستثناءات، والمخاطر. وعلى مستوى المؤسسة، بنسبة العمليات الأساسية التي تعمل على أساس الذكاء الاصطناعي ومعدل وصول مسارات العمل الجديدة إلى الإنتاج. أما معدلات التبنّي والتراخيص وعدد التجارب والساعات المُوفَّرة فتقيس النشاط، لا التحول.

هذا هو المقياس الذي يفصل نسبة 12% لدى PwC عن نسبة 56%. الشركات التي تستطيع الإشارة إلى عمليات محددة تغيرت اقتصادياتها تستطيع أيضًا تمويل العملية التالية، لأن الدليل في العملية لا في توقع. أما الشركات التي تُبلغ عن التبنّي فليس لديها مثل هذا الدليل، وبرامجها هي التي تُقتطع حين تضيق الميزانية.

ماذا يعني هذا للقيادات التنفيذية

• تخلّ عن قائمة حالات الاستخدام كوحدة للتخطيط. استبدلها بتسلسل من مسارات العمل، لكل منها قياس مرجعي ومالك وبوابة قرار.
• ابدأ حيث تتسرب القيمة، لا حيث الذكاء الاصطناعي سهل. ينبغي أن يكون مسار العمل الأول مسارًا يظهر تأخيره أو إعادة العمل فيه أو جهده اليدوي في الأرباح والخسائر.
• أثبت قبل أن تبني. حالة أعمال على اقتصاديات وحدة مقيسة، مع تقييم للجاهزية والحوكمة، هي الفارق بين تحول قابل للتمويل وتجربة تجريبية.
• ابنِ الأسس مرة واحدة. السياق والضبط وقدرة الإنتاج أصول مؤسسية. ضعها في الميزانية بهذه الصفة.
• حمّل جهات الأعمال المساءلة. يملك مالكو مسارات العمل النتائج؛ ويملك الفريق المركزي المنهجية. ولا يحل أحدهما محل الآخر.

خطوات عملية تالية

اختر مسار عمل أساسيًا واحدًا. ضع له قياسًا مرجعيًا. أعد تصميمه حول الذكاء الاصطناعي والصلاحية البشرية. أثبت ما إذا كان التغيير يستحق التمويل. وإذا كان كذلك، فابنِه وشغّله وقِسه مقابل القياس المرجعي. ثم نفّذ التالي على الأسس نفسها. تتحول المؤسسة مع نمو نسبة عملها الذي يجري بهذه الطريقة، ولا يعتمد ذلك في أي لحظة على قائمة حالات استخدام.

الأسئلة الشائعة